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竹葉青的定位究竟怎麽樣?

作者:全速扑克之星 - Pokerstars中文官网??来源:www.km8lw13.top 发表时间:2018-03-20??



有讀者留言,詢問關于營銷及品牌定位方面的一些問題,現統一回複如下。以下僅是全速扑克之星獨家觀點,歡迎大家就品牌及設計方面問題留言討論。
 
 
問題1:
在一篇文章中看到“裝修是低頻、高價、高決策門檻、實用性商品,大規模傳播經常是浪費的——100個看到傳播創意的人,可能只有1個恰好需要裝修房子”那麽做裝修的需不需要策劃?是否需要大量媒介傳播?

首先,第一個問題,所有在自由市場狀態下參與競爭的企業,都需要營銷及廣告方面的策劃。只有一些特殊行業比如石油石化、移動通信、銀行金融等是處于行政壟斷狀態的行業及企業才不需要。裝修行業是開放市場,全國有成千上萬的大大小小的裝修公司,競爭激勵,當然需要營銷策劃。
 
第二個問題,當然也需要大量的媒介傳播,只有這樣才能將品牌及産品信息打入消費心智,從而建立品牌。只不過這個媒介傳播要找准目標人群進行精准傳播,而不是撒大網似的進行大衆傳播,本質是分衆精准化傳播VS大衆化撒網傳播的問題。


問題2:
在最新一期裏斯視點中提出“戴爾的銷售額上升了,但其品牌卻衰弱了。爲什麽這麽說?大多數品牌衰弱的公司不是會伴隨銷售額下降嗎?

 
衡量一個品牌是否強大,關鍵是要看銷售額背後的市場份額和利潤率這兩項關鍵指標,這兩個指標表現好的前提是該品牌在消費者心智中有明確清晰的定位。如果一個品牌銷售額很大,但是在所進入的市場中,市場份額不高,利潤率偏低,那麽該品牌只是一個表面強大的紙老虎。
 
戴爾從商用計算機領域進入個人計算機領域,並且進入消費電子領域,從直銷模式變爲全渠道銷售模式,進入更多市場,經營更多業務,表面看營業提高了,但其在所有的市場中市場份額都不高,甚至計算機領域所占份額也在下滑,而且利潤率也從6.8%下降爲4.8%。戴爾失去了聚焦、失去了專家形象,在消費者心智中的形象模糊化,競爭力變弱,品牌變成了表面強大,而實則虛弱的紙老虎。
 
企業所經營業務的增加,前提是要旗下品牌在核心業務中獲得統治地位後,再通過推出新品牌來拓展新業務,比如蘋果是在ipod在統治音樂播放器市場後,再推出的新品牌iPhone,而不是將新産品智能手機沿用ipod品牌。
 
品牌是否強大還有更簡單的另一個指標,那就是提起這個品牌人們會想到什麽?提起“益達”,人們想到的是木糖醇,提起木糖醇人們首先會想到誰?當然是益達。提起娃哈哈你會想打什麽産品?紅茶、綠茶、兒童營養口服液……一大堆。而提起紅茶、綠茶,你首先想到的是誰,一般人不會想到娃哈哈,而是想到統一和康師傅。所以益達是強勢品牌,而娃哈哈只是知名度很高的非強勢品牌。
 

問題3:
竹葉青最新的“中國至美綠茶”的品牌定位好不好?會不會太虛太寬泛?有沒有更好的定位?竹葉青在峨眉,如果倡導一個心靈的甯靜洗滌心靈會不
品牌定位要結合産品自身條件(産品或品牌本身所具備的一切具有認知和傳播價值的點)和消費者心智來找出。
 
竹葉青的品類歸屬是“高檔綠茶”,在這一品類內的競爭對手包括有西湖龍井、洞庭湖碧螺春等,如何找出與競品的不同,確立差異化競爭優勢是對竹葉青品牌定位的核心。
 
竹葉青泡後,根根直立,與衆不同,具有較高審美價值,“至美綠茶”是從茶葉形態上與競品相比所找到的差異化點。而美醜在消費者心智中能夠得到認知。並且“至美”的概念在宣傳上具備爭議性、話題性,容易引發人們討論,也可順便講出並展示竹葉青的不同,能促進品牌傳播。
 
品類歸屬高端綠茶,至美是對高端的诠釋和支撐,能得到消費者心智認同,並建立起與競爭對手的差異化優勢,所以該定位是成立的。
 
除此之外,也可以尋求其他定位。比如直接訴求“高端綠茶”,但這個容易被對手所模仿,而且在各行業中類似說法過多,缺乏新意。洗滌心靈之類的情感性定位並不好,中看中聽不中用,竹葉青之前的“平常心、竹葉青”從感性層面的訴求及廣告表現上做的是不錯的,但近幾年銷量及市場表現卻出現萎縮,也從側面說了感興品牌訴求及定位的無力。
 
 
問題4:
最近有出現一些茶餐廳裏開放個圖書室,往往光顧的人會很多,也越來越多的人會去咖啡廳甜品店茶餐廳之類的場所學習,但是圖書館裏是否能設置茶餐廳?學校圖書館之前有做過此類嘗試,最後以失敗告終,那麽這是營銷規劃産生問題還是茶餐廳不適合反向融合在圖書館裏?
 
茶餐廳裏開設圖書室,是將自己與別的餐廳形成差異化的手段,對消費者來說增加了個性的、附加的服務利益。在用餐這個核心功能的體驗(菜品品質)與別的餐廳非常接近時,這個差異化服務利益可以提升自身競爭力,生意會更好些。但如果用餐體驗這個核心功能比不上別的餐廳時,增加圖書室是沒用的。人們不會爲了來你這邊看書,或者感受文藝氣息,而放棄美食,來忍受一頓難吃的飯菜。
 
圖書館裏設置茶餐廳,主要是滿足了讀者用餐的便利性需求,但其生意好不好,取決于其他幾個因素。
1、圖書館流量大小,有些圖書館平常人很少,只有周末時人才多一些,這樣的流量能否支撐一家茶餐廳的運營。
 
2、圖書館周邊的餐飲環境,如果圖書館人流量很大,而且周邊用餐很不方便,那麽開在圖書館內的茶餐廳生意肯定會好。但如果人流量大,周邊用餐又特別方便,有很多很好很有競爭力的餐廳,那麽圖書館內茶餐廳的優勢就會降低,生意也會差一些,至于生意的好壞程度,就要看其在菜品、便利性、價格、服務、品牌,等各方面相比外面的競爭對手所占的優劣勢。
 
 
問題4:
裏斯視點的一個觀點說“大企業可以通過足夠的錢來收購安全又可靠的創新成果,實現企業的持續發展。這這對于大企業來講是比較好的做法。
爲什麽大企業難以進行産品創新,而以收購做爲重要手段?如果大企業進行創新,主要阻力來自哪裏?
首先,大企業當然也能進行産品創新,大企業相比中小企業更有優勢的地方在于,它不但能夠進行産品創新,而且能夠收購做的好的中小企業爲我所用,實現更好的創新。産品創新和收購是大企業的兩大法寶,中小企業往往沒有足夠資金實力,來進行收購。
但大企業在創新方面幾乎是必然不如中小企業,企業一大容易出現大企業病,高層脫離一線,機構臃腫,官僚作用嚴重……,這幾乎是企業界的自然規律,就好像大象和犀牛必然會動作遲緩,而螞蟻和小鳥卻非常靈活機動,就好像大個子的籃球運動員必然在腳步,移動速度方面比不上小個子,很難想象姚明能夠像科比一樣靈活。如果大企業能夠像小企業一樣靈活,那這家公司必然會稱霸江湖,統治行業,這種能戰勝大企業病的企業屈指可數。比如谷歌,改革後的IBM。
制約大企業創新的因素在于其規模,以及由于規模而産生的管理的複雜性,企業高層迷失在管理當中,遠離一線,遠離市場,內部思維嚴重,自以爲是的傲慢。這些都讓大企業難以産生真正符合市場需求的産品(盡管研發費用和團隊十分龐大),相反收購哪些貼近一線,市場嗅覺敏銳,具有成長價值的中小企業是不錯的選擇。