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国内几个“品牌策劃案例失败”原因分析

作者:全速扑克之星 - Pokerstars中文官网??来源:www.km8lw13.top 发表时间:2018-05-25??


  寶潔,全球員工近110,000人。世界上利潤排名第14的公司,海飛絲、飄柔、舒膚佳、玉蘭油、幫寶適、汰漬及吉列等品牌在各自的産品領域內都處于領先的市場地位。然而,寶潔的多品牌發展也有失敗的案例。

国内几个“品牌策劃案例失败”原因分析  
  案例一:伊卡璐
  
  2001年,寶潔從施貴寶收購了伊卡璐品牌。
  
  據了解,2007年的時候,寶潔市場部對伊卡璐洗發水品牌進行從新定位,産品包裝、配方整體全面更改。
  
  然而2015年,寶潔宣布將出售一批小品牌,其中包括伊卡璐。
  
  根據伊卡璐某位市場負責分透露,伊卡璐品牌升級後,全球大多數國家都出現了銷量下降的情況。以中國爲例,從已公開的市場數據看到,伊卡璐曾是一個年銷額近4億人民幣、占據近3%的市場份額的品牌,與那時的沙宣不分伯仲。2008年升級後銷售額不升反降。到了2014年,升級産品的銷售額只有高峰期的1/3。這幾年,中國的洗發水市場翻了一番,伊卡璐因升級而帶來的損失是數以億元計的。
  
  這個被寄予厚望的“史上最大升級”爲何結出了這麽苦澀的果子呢?
  
  失敗總結出了幾點:
  
  一:全面改造太過了
  
  爲了迎合“新世代”的審美,新升級的産品變化巨大:瓶身、液體、香型、配方都進行了改變。最直接的結果是:老用戶完全認不出新産品了。
  
  小結:試圖改變消費者多年養成的習慣是很困難的。
  
  “伊卡璐”升級是一個“政治”工程,由最高級別領導挂帥,肩負著向華爾街證明百年老店也能取悅新一代消費者的戰略重任。然則老板高度重視的項目往往也意味著極大的壓力,從上到下都要確保這個項目是“偉光正”的。然而這種以老板的取向爲依托的“創新”最終還得經過真正的消費者“老板”的審視。
  
  伊卡璐升級後,全球生意都出現了下滑。消費者很鮮明地表達了自己的態度。
  
  在生意連續下跌後,爲了獲得商家的支持,2009年伊卡璐品牌組推出了“明星進店”活動。其中一次店內活動反應非常好,活動門店銷量獲得了若幹倍的增長。這位明星就是2005年的“超級女聲”冠軍李宇春。
  
  看到了“玉米”對偶像的瘋狂支持力度,伊卡璐品牌組決定簽下李宇春作爲品牌代言人。這短期上拉動了銷售。然而把品牌複興的希望寄托在某個明星身上是一把雙刃劍。更何況李宇春的中性形象也並不符合伊卡璐一直以來的女性化形象。
  
  在短期的生意拉動後,伊卡璐的生意繼續下滑,甚至在網絡上成了被調侃的對象。
  
  伊卡璐品牌總結:
  
  “新”既是購買的驅動力,也會是購買的障礙。把握好品牌重塑的幅度與時機,將會是關鍵。
  
  案例二:飄柔沐浴露
  
  2004年,位居當時中國洗發水市場第一名的飄柔品牌順勢推出了沐浴露和香皂。幾年後,它悄無聲息地退出了中國市場。爲什麽呢?
  
  飄柔的洗發水形象已經深入民心,特別是它名字裏的“飄”,跟頭發的聯系非常緊密。估計是沒幾個人願意把滑溜溜的洗頭發的液體抹在身上的吧?
  
  2002年,多芬沐浴露、香皂進入中國。8年後,多芬推出了洗發水産品。與飄柔的跨界經曆不一樣,多芬上市以來表現不錯,在強手如林的洗發水市場裏成功搶得一杯羹。
  
  市場營銷是一門一半科學、一半藝術的學科。品牌定位方面的問題大多是歸在藝術這方面。多芬的品牌定位在滋潤、純淨等方面,不像飄柔的洗發水基因如此之強烈,以至于難以跨界。
  
  飄柔沐浴露品牌失敗總結:一定站在消費者的角度來想問題。
  
  案例三、舒膚佳洗手液
  
  2003年,非典,除菌需求大爆發。舒膚佳的除菌形象深入民心。高額的投入加上寶潔全面的鋪貨能力,這個産品的成功看起來應該是順其自然的。但很可惜,它失敗了。2004年上市,2年後黯然退市。
  
  問題出在哪裏?分析是:包裝設計。
  
  爲了趕上2003年非典引發的除菌産品爆發潮,寶潔打破了很多常規。在包裝容器上,直接使用了現有的洗發水瓶子。然而這個瓶子會帶來幾個問題。
  
  最大的問題是,它看起來太像洗發水。消費者在零售終端見到它,根本沒有聯想到這是一款洗手液,更難産生購買。其次,洗手液常用容量是500毫升,但舒膚佳急就章使用的是700毫升的洗發水瓶子。較大的容量帶來了遠高于滴露、威露士的定價。高瓶身也不適合放在洗手盆上,擠壓泵頭時瓶身很容易翻倒。最終失敗了
  
  2010年,舒膚佳洗手液經過整改,重新上市,主要的改變在包裝設計上:更符合使用習慣的450毫升容量、重新設計的瓶型、更適合頻繁擠按的寬泵頭(日常洗手的頻次遠高于洗發,對泵頭手感要求更高),以及之後上市的泡沫洗手液。這次成功了。
  
  舒膚佳品牌總結:包裝設計與瓶型的選擇很重要。
  
  案例四:倍瑞絲
  
  2013年8月,倍瑞絲正式登陸中國,目標是從來自漢高、定位相仿的絲蘊那兒爭奪市場份額。
  
  爲了更快地擴大知名度、增加消費者對新品牌的信賴,它使用了在中國家喻戶曉的飄柔作爲母品牌,全稱叫“飄柔倍瑞絲”。
  
  上市第一年,倍瑞絲投入了數億元的市場費用。它利用寶潔的整體媒體購買優勢獲得了充足的曝光率,並利用覆蓋全國的分銷網絡快速完成了全渠道鋪點。
  
  這是一個看起來面面俱到、中規中矩的上市計劃。倍瑞絲前三個月的鋪貨數據已達到了先上市2年的絲蘊的水平。而且店內的終端陳列設計也達到並超過了目標。
  
  然而,第一年的銷售數據只達到了預期的一半。那麽問題到底出在哪裏呢?
  
  小結:倍瑞絲的“專業”定位與母品牌飄柔的平民氣質並不兼容
  
  當倍瑞絲攀上飄柔的名頭,無論再怎麽堆砌發型師,給人的第一感覺還是飄柔的平民化氣質。選擇飄柔作爲母品牌,更多是出于財務方面的考慮,節省大量的品牌宣傳與傳播費用,但負面效應遠大于帶來的效益。
  
  一個好的品牌,需從好的名字開始
  
  倍瑞丝来自英文名Pro Series的音译,不大好记。上市大半年后,受访消费者还只记得“那个倍什么丝”。在媒体费用越来越贵,到达率却很难得到保证的当下,花大价钱推广一个难记的品牌实在是事倍功半。
  
  倍瑞絲品牌失敗總結:
  
  新品牌的成功越來越成爲一種小概率事件,大公司、高投入不再是充分必要條件。把握好定位、起名、包裝這幾個關鍵節點,是品牌成功的關鍵。
  
  全速扑克之星總結:寶潔失敗的品牌告知我們,一個品牌想要壯大發展,前期的品牌戰略規劃,精准的品牌定位,適合的包裝都是必不可少的。

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